الفوركس التداول المنافسة ukm

القواعد واللوائح يتم الحفاظ على جاذبية أسواق البورصة من خالل توفير سوق فعال ومراقب جيدا. وباعتبارها سوقا معترفا بها للاستثمار، يتعين على البورصة أيضا أن تستوفي الشروط المفصلة في هيئة مراجعة قواعد السلوك المالي ري و سورسبوك. يتم الحفاظ على الأسواق المنظمة عن طريق القواعد والتوجيه ومن خلال مراقبة نشاط التداول والسوق. تنشر إشعارات البورصة تعديالت على قواعد السوق واإلرشادات. ويتمثل الهدف الرئيسي للتبادل في تزويد الجهات المصدرة والوسطاء والمستثمرين بأسواق جذابة وفعالة ومنظمة تنظيما جيدا لزيادة رأس المال والوفاء بمتطلبات الاستثمار والتجارة. جميع الشركات الأعضاء في بورصة لندن ملزمة بقواعد بورصة لندن (8220 قواعد 8221) ويجب أن تضمن الامتثال لهذه القواعد. تم تحديث القواعد بالكامل في عام 2007 في الاستعداد لإدخال الأسواق في توجيهات الأدوات المالية (8220MiFID8221or 8220th ديركتيف 8221). كما أن قواعد القواعد المنقحة تتواءم مع القواعد بشكل أوثق مع هيكل النظام التجاري وتبسطها كلما كان ذلك ممكنا لجعلها أكثر سهولة في الاستخدام. ولذلك فإن القواعد ترتبط ارتباطا وثيقا بتشغيل النظام التجاري، وينبغي أن تقرأ بالاقتران مع دليل النظام التجاري والبارامترات. وإلى جانب ذلك، فإن "سيوكور كهاديرات الله سوت يانغ تيلاه ميموريكان رحمة دان هيدايا-نيا تروتاما نيكات سيهات دان كيسمباتان سيهينغا بينوليس مامبو مينيلزايكان ماكلا دنغان جودول 8220Adanya ماسياراكات إكونومي إسين (ميي) باجي إندونيسيا 8221 إيني، شولاوات سيرتا سلام سيموجا تيراكورا كيبادا جونجونغان كيتا نبي بيزار باجيندا محمد رأى يانغ تيلاه منجيديان سوري تولادان باجي أومات ديسلوروه ألام. ماكالا إيني ديبوات ونتوك ميمنوهي توغاس ماتا كوليا باهاسا إندونيسيا دي بروغرام ستودي ماناجيمن بادا إنستيتوت كوبيراسي إندونيسيا. سيلانجوتنيا بينوليس منغوكابكان تيريماكاسيه يانغ سيبانياك-بانياكنيا كيبادا DR. Wangsih، M. PdI سيلاكو دوسن سيكاليغوس بيمبيمبينغ ماتا كوليا بنديديكان باهاسا إندونيسيا. أخيرنيا بينوليس مينيداري باهوا بانياك كيكورانغان دلام بينوليسان ماكالا إيني، أونتوك إيتو بينوليس مينغارابكان كريتيك دان ساران يانغ ميمبانغون ونتوك بيمبواتان-بيمبواتان ماكلا يانغ أكان داتانغ. هلمان Judul823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. i كاتا PENGANTAR823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. إي دافتار ISI8230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. إي باب I بينداهولوان A. لاتار بيلاكانغ Permasalahan82308230823082308230823082308230823082308230823082308230. 1 B. روموسان Masalah8230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230 2 C. توجوان Makalah82308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230 2 D. مانفات Makalla8230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. 3 باب إي بيمبهاسان (أدانيا ماسياراكات إكونومي آسيان باجي إندونيسيا) A. لانداسان Teori82308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. 4 B. بيلوانغ دان تانتانغان إندونيسيا دلام MEA82308230823082308230823082308230. (5) C. ريسكو يانغ ديهادابي إندونيسيا سعت MEA823082308230823082308230823082308230. 6-7 D. كارا منغادابي ماسياراكات إكونومي ASEAN823082308230823082308230. 8-9 باب الثالث بينوتوب 1. Kesimpulan8230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. 10 2. Saran8230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. 10 دافتار PUSTAKA823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230823082308230. إيف A. لاتار بيلاكانغ بيرماسلاهان سيابكا أند منغادابي بيرسينغان دي تاهون 2018 سوداه سيهاروسنيا كيتا بيرسياب ميغادابي كيتاتنيا بيرسينغان دي تاهون 2018 ميناتانغ. إندونيسيا دان ندوست-نيغارا دي ولايا إجا تنغارا أكان ميمبنتوك سيبواه كواسان يانغ تيرينتيغراسي يانغ ديكنال سيباغاي ماسياراكات إكونومي إسين (ميي). ميي ميروباكان بينتوك ريليساسي داري توجوان أخير ندستري إكونومي دي كواسان إجا تنغارا. تيدابات إمبات هال يانغ أكان منجادي ندوس ميي بادا تاهون 2018 يانغ دابات ديجاديكان سواتو مومنتوم يانغ بيك أونتوك إندونيسيا، ياكني: بيرتاما، ندوست-نيغارا دي كواسان إجا تنغارا إيني أكان ديجاديكان سيبواه ويلاياه كيزاتوان باسار دان باسد برودوكسي. دينغان ترسيبتانيا كيزاتوان باسار دان أساس برودوكسي ماكا أكان ميمبوات أروس بارانغ، جاسا، إنفستاسي، مشروط دوم جوملا يانغ بيزار، دان المهرة عمل مينجادي تيداك أدا هامباتان داري ساتو ندست كه ندوست لينا دي كواسان آسيا تنغارا. كيدوا، ميي أكان ديبنتوك سيباغاي كواسان إكونومي دنغان تينغكات كومبيتيسي يانغ تينغجي، يانغ ميميرلوكان سواتو كيبيجاكان يانغ ميليبوتي كومبيتيتيون بوليسي، كونسومر بروتكتيون، إنتلكتوال ريتس ريتس (إبر)، تاكساتيون. دان التجارة الإلكترونية. دينغان ديميكيان، دابات تيرسيبتا إكليم بيرسينغان يانغ أديل تيردابات بيرليندونغان بيروبا ندوست جارينغان داري أغين-أجين بيرليندونغان كونسومين منسيغاه تراجادينيا بيلانغغاران هاك سيبتا منسيبتاكان جارينغان ترانسبورتاسي يانغ إفيسيان، أمان، دان تيرينتيغراسي مانجيلانغكان ندست دوبل تاكساتيون. دان منينغكاتكان بيرداغانغان دنغان وسائل الإعلام الإلكترونية على الانترنت. كيتيغا، ميي بان أكان ديجاديكان سيباغاي كواسان يانغ ميميليكي بيركمبانغان إكونومي يانغ ميراتا، دنغان ميمبريوريتاسكان بادا أوساها كيسيل ميننغاه (أوكم). كيمبوان ديا سينغ دان ديناميسم أوكم أكان ديتينغكاتكان دنغان ميمفاسيليتاسي أكسيس ميريكا تيرهاداب إنفورماسي تيركيني، كونديسي باسار، بينجمبانغان سومبر ديا مانوسيا دلام هال بينينغكاتان كيمابوان، كيوانغان، سيرتا تينولوجي. كيمبات، ميي أكان ديينتيغراسيكان سيكارا بينوه ترهاداب بيريكونوميان غلوبال. دينغان دنغان ميمبانغون سيبواه إندوستري ونتوك مينينغكاتكان كورديناسي ترهاداب أنغولا أنغوتا. سيلين إيتو، أكان ديتينغكاتكان بارتيسيباسي قضيب دي كواسان آسيا تينغارا بادا جارينغان باسوكان عالمي ميلالوي بينجيمبانغكان باكيت بانتوان كيبادا تيار أنغوتا الآسيوي يانغ سخيف بيركامبانغ. هال ترسيبوت ديلاكوكان ونتوك مينينغكاتكان كيمابوان إندوستري دان برودوكتيفيتاس سيهينغغا تيداك هانيا تيرجادي بينينغكاتكان بارتيسيباسي ميريكا بادا سكالا ريجيونال نامون جوغا ميمونكولكان إنيسياتيف أونتوك تيرينتيغراسي سيكارا غلوبال. داري لاتار بيلاكانغ دياتاس، ماكا دلام ماكالا إيني بينوليس أكان ممبهاس منغناي 8220Peluang، تانتانغان، دان ريسيكو باجي إندونيسيا دنغان أدانيا ماسياراكات إكونومي Asean8221. B. روموسان ماسالا أدابون ماسالا-ماسالا يانغ أكان ديباهاس دلام ماكالا إيني أدالا منغناي بيلوانغ، تانتانغان، دان ريسيكو باجي إندونيسيا دينغان أدانيا ماسياراكات إكونومي إسينومي. ماسالا إيني ديامبيل كارينا أدانيا باسار بيباس إسين دي إندونيسيا. دلام ماكالا إيني، بينوليس ميروموسكان ماسالا سيباغاي بيريكوت. 1. أبا ساجا بيلانغ دان تانتانغان يانغ بيسا كيتا أمبيل دلام برنامج ميي 2. أبا ساجا ريكو يانغ أكان ديتانغونغ إندونيسيا دلام مينغادابي ميي. C. توجوان ماكالا داري روموسان ماسالا دياتاس، ماكا سيكارا أوموم توجوان ماكالا إني أدالا أونتوك مينجيلاسكان بيلوانغ، تانتانغان، دان ريسكو يانغ ديهادابي إندونيسيا دلام مينيونغسونغ ماسياراكات إكونومي الآسيان أجار ماسياراكات مامبو مينغادابي بيرسينغان باسار غلوبال. أدابون توجوان داري ماكالا إيني أدالا أونتوك مينغيتاهوي سيكارا جيلاس منغيناي: 1. بيلوانغ دان تانتانغان يانغ بيسا ديمانفاتكان أوليه ماسياراكات دلام ميي. 2. ريسيكو يانغ ديهادابي اندونيسيا سعت ميي. A. لانداسان توري ماسياراكات إكونومي أسيان أدالا إنتغراسي كواسان إسين دلام بيدانغ بيريكونوميان. بيمبنتوكان الشرق الأوسط وأفريقيا ديلانداسكان بادا الإمبراطور بيلار. بيرتاما، منجاديكان إسين سيباغاي باسار تونغال دان بوسات برودوكسي. كيدوا، منجادي كواسان إكونومي يانغ كومبيتيتيف. كيتيغا، منسبتاكان بيرتومبوهان إكونومي يانغ سيمبانغ، دان بيلار تيراخير أدالا إنتغراسي كي إكونومي غلوبال. بينياتوان إيني ديتوجوكان ونينغ مينينغكاتكان ديا سينغ كواسان، ميندورونغ بيرتومبوهان إكونومي، مينيكان أنجكا كيميسكينان دان أونتو مينينغكاتكان ستاندار هيدوب ماسياراكات إسين. إنتيغراسي إيني ديهارابكان أكان ميمبانغون بيريكونوميان إسين سيرتا منغاراهكان إسين سيباغاي تولانغ بونغونغ بيريكونوميان إجا. دينغان ديمولينيا ميي ماكا سيتياب أنغولا أنغوتا إسين هاروس ميليبوركان باتاس تيريتوري دلام سيبواه باسار بيباس. ميي أكان منيتوكان باسار سيتياب نيغارا دولام كواسان منجادي باسار تونغال. سيباجاي باسار تونغال، أروس بارانغ دان جاسا يانغ بيباس ميروباكان سيبواه كيمستيان. سيلين إيتو نيغارا دولام كواسان جوغا ديهاروسكان ممبباسكان أروس إنفستاسي، مودال دان تيناغا تيرامبيل. ميي ميمانغ سيبواه كيسباكاتان يانغ ميمبونياي توجوان يانغ لوار بياسا نامون بيبيرابا بيهاك جوغا منغخواتركان كيسباكاتان إيني. أروس بيبانغ بارانغ، جاسا، إنفستاسي، مودال دان تيناغا كيرجا تيرسيبوت تاك بيلاك مينغاديركان كيخاواتيران ترسينديري باجي بيبيرابا بيهاك. دلام هال إيني باسار بوتنسيال دومستيك دان لابانغان بيكيرجان منجادي تاروهان. سيكيدار باهان رينانغان، إندك دايا سينغ غلوبال إندونيسيا تاهون 2018-2018 (رانكينغ 38) يانغ جوه دي بواه سينغابورا (2)، مالايسيا (24)، بروناي داروسلام (26) دان ساتو بيرينغكات دي بواه ثايلاند (37). دي سيسي لين كوبا كيتا ليهات بوبولاسي إندونيسيا يانغ هامبير مينكاباي 40 بوبولاسي إسين. سيبواه بازار يانغ بيزار تابي تايد ديدوكونغ ديا سينغ يانغ ماكسيمال. جانغان سامباي إندونيسيا منغولانغ دامباك بيرداغانغان بيباس إسين تشاينا. بيرهاراب بينينغكاتان بيريكونوميان ملاه كيبانجيران برودوك الصين. B. بيلوانغ دان تانتانغان إندونيسيا دلام كيجياتان ماسياراكات إكونومي إسين 1. باسا سيسي بيرداغانغان مينوروت سانتوسو بادا تاهون 2008 باجي إندونيسيا سينديري، ميي أكان منجادي كيسمباتان يانغ بيك كارينا هامباتان بيرداغانغان أكان سينديرونغ بيركورانغ باهكان منجادي تيداك أدا. هال تيرسيبوت أكان بيردامباك بادا بينينغكاتان إسكبور يانغ بادا أخيرنيا أكان مينينغكاتكان غب إندونيسيا. دي سيسي لين، مونكول تانتانغان بارو باجي إندونيسيا بيروبا بيرماسلاهان هوموجينيتاس كوموديتاس يانغ ديبيرجوال-بيليكان، كونتوهيا أونتوك كوموديتاس بيرتانيان، كاريت، برودوك كايو، تكستيل، دان بارانغ إليكترونيك. 2. بادا سيسي إنفستاسي كونديسي إيني دابات مينسبتاكان إكليم يانغ ميندوكونغ ماسوكنيا الاستثمار الأجنبي المباشر (فدي) يانغ دابات مينستيمولوس بيرتومبوهان إكونومي ميلالوي بيركمبانغان تينولوجي، بينسبتان لابانغان كيرجا، بينجمبانغان سومبر دايا مانوسيا (هيومان كابيتال) دان أكسيس يانغ ليبيه موداه كيبادا باسار دونيا. 3. أسبيك كيتيناغاكيرجان تيدابات كيسمباتان يانغ سانغات بيزار باجي بارا بينكاري كيرجا كارينا دابات بانياك تيرسيديا لابانغان كيرجا دنغان بيرباغاي كيبوتوهان أكان كهليان يانغ بيرانيكا راجام. سيلين إيتو، أكسيس ونتوك بيرجي كيلوار نيجيري دلام رانكا مينكاري بيكيرجان منجادي ليبيه موده بهكان بيسا جادي تانبا أدا هامباتان ترتينتو. ميي جوغا منجادي كيسمباتان يانغ باغوس باجي بارا ويراوساهاوان ونتوك مينكاري بيكيرجا تيربيك سيسوي دنغان كريتيريا يانغ ديجينكان. ريسيت تيربارو داري أورغانيساسي بيربوروهان دنيا أتاو إلو مينيبوتكان بيمبوكان باسار تيناغا كيرجا منداتانغان مانفات يانغ بيزار. سيلين دابات مينسيبتاكان جوتان لابانغان كيرجا بارو، سكيما إيني جوغا دابات مينينغكاتكان كيسيجتيران 600 جوتا أورانغ يانغ هيدوب دي إجا تنغارا. بادا 2018 مينداتانغ، إلو ميرينسي باهوا بيرمينتان تيناغا كيرجا بروفيزيونال أكان نيك 41 أتاو سيكيتار 14 جوتا. سيمنتارا بيرمنتان أكان تيناغا كيرجا كيلاس مينينغاه أكان نيك 22 أتاو 38 جوتا، سيمنتارا تيناغا كيرجا ليفيل ريندا مينينغكات 24 أتاو 12 جوتا. نامون لابوران إيني ميمبريديكسي بوا بانياك بيروسهاان يانغ أكين مينيموكان بيغاوينا سخيف أتاو باهكان صلاح بينيمباتان كيرجا كارينا كورانجنيا بيلاتيه دان بنديديكان بروفيسي. جادي، بينوليس مينيمبولكان باهوا بيلوانغ دان تانتانغان إندونيسيا دلام ماياراكات إكونومي إسين سانغاتلا بيزار. إندونيسيا دابات ميمبروله بيبيرابا كيونتونغان ديانتارانيا مينينغكاتكان بيرتومبوهان إكونومي. نامون هال إيتو جوغا هاروس ديكوتي أوليه بيربيكان كواليتاس سومبر دايا مانوسيا، دان بيمفاتان سومبر دايا ألام سيماكسيمال مونغكين. C. ريسكو يانغ ديهادابي إندونيسيا سعت ميي 1. مخاطر المنافسة أكان مونكول دينغان بانياكنيا بارانغ إمبور يانغ أكان منغالير دلام جوملا بانياك كي إندونيسيا يانغ أكان منغنكام إندوستري لوكال دلام بيرسينغ دنغان برودوك-برودوك لوار نيغري يانغ جوه ليبيه بيركواليتاس. هال إيني بادا أخيرنيا أكان مينينغكاتكان ديفسيت نيراكا بيرداغانغان باجي نيغارا إندونيسيا سينديري. 2. استغلال المخاطر دينا سكالا بيزار ترهاداب كيترسيدياان سومبر ديا ألام أوله بيروساهان أسينغ يانغ ماسوك كي إندونيسيا سيباجي نيغارا يانغ ميميليكي جوملا سومبر ديا ألام ميليمباه ديباندانكان نيغارا-نيغارا لينيا. تيداك ترتوتوب كيمونغكينان جوغا إكسبلويتاسي يانغ ديلاكوكان بيروسهاان أسينغ دابات ميروساك إكوسيستم دي إندونيسيا، سيدانغكان ريجولاسي إنفستاسي يانغ أدا دي إندونيسيا بيلوم كوكوب كوات أونك منجا كونديسي ألام تيرماسوك كيترسيدياان سومبر ديا ألام يانغ تيركاندونغ. 3. ريسيكو كيتيناغاكاريجان ديليهات داري سيسي بنديديكان دان برودوكتيفيتاس إندونيسيا ماسيه كالا بيرسينغ دنغان تيناغا كيرجا يانغ بيراسال داري ماليزيا، سينغابورا، دان تايلاند سيرتا فونداسي إندوستري يانغ باجي إندونيسيا سينديري ميمبوات إندونيسيا بيرادا بادا بيرينغكات كيمبات دي إسين. مينوروت ميديا ​​إندونيسيا، كاميس 27 ماريت 2018، دينغان أدانيا باسار بارانغ دان جاسا سيكارا بيباس تيرسيبوت أكان منغاكيباتكان تيناغا كيرجا أسينغ دنغان موداه ماسوك دان بيكيرجا دي إندونيسيا سيهينغغا منغاكيباتكان بيرسينغان تيناغا كيرجا يانغ سيماكين كيتات دي بيدانغ كيتيناغاكيرجان. سعت ميي بيرلاكو، دي بيدانغ كيتيناغاكيرجان أدا 8 (ديلابان) بروفيسي يانغ تيلاه ديسيباكاتي أونتوك ديبوكا، يايتو إنسينيور، أرسيتك، بيورات، تيناغا سورفي، تيناغا باريويساتا، براكتيسي ميديس، دوكتر جيجي، دان أكونتان هال إنيلا يانغ أكان منجادي أوجيان بارو باجي ماسالا دنيا كيتيناغاكيرجان دي إندونيسيا كارينا سيتياب نيغاري باستي تيلاه بيرسياب ديري دي بيدانغ كيتاناغاكيرجانيا دلام مينغادابي ميي. باغيمانا دينغان إندونيسيا دلام رانغكا كيتاهانان ناسيونال دينغان تيتاب ميليهات بيلانغ دان مينغادابي تانتانغان بانغزا إندونيسيا دي إيرا ميي نانتينيا، خسوسنيا تيرهاداب كيسيابان تيناغا كيرجا إندونيسيا سانغات ديبيرلوكان لانغكاه-لانغكا كونكريت أجار بيزا بيرسينغ منغادابي تيناغا كيرجا أسينغ ترسيبوت. نامون ديسيسي لين، دنغان أدانيا ميي، تنتو أكان ميماكو بيرتومبوهان إنفستاسي بيك داري لوار موبون دلام نيجيري سيهينغغا أكان ميمبوكا لابانغان بيكيرجان بارو. سيلين إيتو، بيندودوك إندونيسيا أكان دابات مينكاري بيكيرجان دي نيغارا آسيان لينيا دينغان أتوران يانغ ريلاتيف أكان ليبيه موداه دينغان أدانيا ميي إيني كارينا دينغان تيرلامباتنيا بيريكونوميان ناسيونال سات إيني دان ديداساركان بادا داتا بادان بوسات ستاتيستيك (بس)، جوملا بينغانغوران بير فيبرواري 2018 ديباندينغكان فيبرواري 2018 هانيا بيركورانغ 50.000 أورانج. باداهال بيلا ميليات جوملا بينغوران تيغا تاهون تيراخير، بير فيبرواري 2018 بينغانغوران بيركورانغ 440.000 أورانغ، سيمنتارا بادا فيبرواري 2018 بيركورانغ 510.000 أورانغ، دان بير فيبرواري 2018 بيركورانغ سيبانياك 410.000 أورانغ (كوران سيندو، سيلاسا، 6 مي 2018). دينكان ديميكيان، هاديرنيا ميي ديهارابكان أكان منغورانجي بينغانغوران كارينا أكان ميمبوكا لابانغان كيرجا بارو دان مينيراب أنغكاتان كيرجا يانغ أدا سات إيني أونتوك ماسوك كي دلام باسار كيرجا. بينتوس منيمبولكان باهوا ريسكو يانغ أكان مونكول دلام ماسياراكات إكونومي الآسيوي أدالا بيرسينغان إندوستري لوكال دنغان إندوستري أسينغ، بينجكسبلويتاسيان سومبر ديا ألام أوله نيغارا أسينغ، سيرتا بيرسينغان تيناغا كيرجا لوكال دنجا تيناغا كيرجا أسينغ يانغ ليبيه بيركواليتاس. D. كارا منغادابي ماسياراكات إكونومي إسين بانياك كارا سيكاليغوس بيرسيابان أونتوك مينغادابي ماسياراكات إكونومي إسين (ميي) بادا 2018. هال إيني جوغا ميروباكان تانتانغان كارينا سيجاتينيا بولا بيكير دان سيمانغات بيميرينتا سيرتا بارا بيلاكو إكونومي إندونيسيا ماسيه سيبيرتي بياسانيا. 1. مينوروت إكونوم داري ونيفرزيتاس إسلام إندونيسيا (إي) يوغياكارتا إيدي سواندي حامد، بيميرينتا دان بيلاكو إكونومي هاروس ليبيه أوفنزيف مينغادابي ماسياراكات إكونومي إسين 2018 دينغان ميمبرلوااس باسار بارانغ، جاسا، مودال، إنفستاسي، دان باسار تيناغا كيرجا. أدانيا ميي هاروس ديباندانغ سيباغاي بيرتامبانيا باسار إندونيسيا منجادي ليبيه داري دوا كالي ليبات، ياكني داري 250 جوتا منجادي 600 جوتا، كاتانيا. دنغان بولا بيكير دان سيمانغات سيبيرتي إيتو، ديا بيرهاراب إندونيسيا دابات ميمتيك مانفات أوبتيمال داري ميي. بيريكونوميان هاروس ديدورونغ ليبيه سيبات تومبوه، إكسبانزيف، دان بيردايا سينغ، بوكان سيباليكنيا. 2. دبلوماسي مينوروت كبار ماكارين ويبيسونو جوغا منغينغاتكان باهوا دلام مينغادابي ميي 2018، أندونيسيا بيرلو ممبراتيكان بيرتومبوهان دان بيركمبانغان سيكتور جاسا. ليبراليساسي باسار جاسا أكان منغونتونغكان باجي إندونيسيا دلام ديناميكا ميي، كاتا مكاريم دلام سيمينار بيرهيمبونان بيرساهاباتان إندونيسيا-تيونغكوك دي جاكارتا، بيبيرابا واكتو لالو. مينوروت ديا، ليبيراليساسي باسار جاسا منغونتونغكان كارينا مينينغكاتكان كواليتاس سيرتا مينينتوكان بيايا كيواجاران باجي تيناغا كيرجا سيهينغغا كيموديان مينينغكاتكان ديا سينغ دي سيكتور إندوستري. باسار جاسا يانغ إفيسيان، مينوروت ماكاريم، أكان مينينغكاتكان بيليهان كونسومين، برودوكتيفيتاس، كومبيتيسي، دان كيسمباتان ونتوك بيمبانغونان سيكتور جاسا بارو. جيكا ترجادي إنفيسيانسي، دامباك نيغاتيفنيا بادا برودوكتيفيتاس، إينوفاسي، ديستريبوسي تينولوجي، دان منغالانجي تيركابينيا بيرتومبوهان أوبتيمال، كاتا دوتا بيزار إندونيسيا ونتوك بب (2004--2007) إيني. 3. مينوروت ريكتور ونيفرزيتاس سيبيلاس ماريت (سولو) رافيك كارسيدي صلاح ساتو بيرسيابان أونس أدالا دنغان ميمبيسيابكان سومبر ديا مانوسيا (سدم) دنغان هارد سكيل دان سوفت سكيل. داري سيجي مهارة صعبة، أونس ميمبيسيابكان كوريكولوم أجار ماهاسوانيا مامبو بيرسينغ دنغان لولوسان بيرغوروان تينغجي لوار نيغيري. سيمنتارا إيتو، داري سيجي مهارة ناعمة، أونس ممبكالي ماهاسوانيا دينغان بيرسيابان الروحية دان العقلية ميلالوي بلاتيهان الحاصل الروحي (سك). برنامج إينتي ديتينداكلانجوتي دنغان بلاتيهان المهارات الناعمة دي تينغكات فاكولتاس. دي أنتارا بلاتيهان إيتو أدالا تنتانغ كيبيمبينان، كومونيكاسي دان كيمابوان باهاسا. جادي دابات بينوليس سيمبولكان، ونتوك منغاتاسي تانتاغان سيرتا ريكو يانغ مونغكين أكان مونكول دلام ماسياراكات إكونومي الآسيان دابات ديلاكوكان دنغان ميمبكالي ديري دنغان إلمو بينجيهوان، مينانامان راسا سينتا ترهاداب برودوك دلام نيجري، سيرتا ميمبرتاجام مهارة ناعمة دان مهارة شاقة ماسياراكات. دينغان هاجيرنيا أجانغ ميي إيني، إندونيسيا ميميليكي بيلوانغ ونتوك ميمانفاتكان كيونغولان سكالا إكونومي دلام نيجري سيباغاي أساس ميمبروله كيونتونغان. نامون ديميكيان، إندونيسيا ماسيه ميميليكي بانياك تانتانغان دان ريسيكو-ريسيكو يانغ أكان مونكول بيلا ميي تيلاه دييمبليمنتاسيكان. أوله كارينا إيتو، بارا ريسك بروفيسيونال ديهارابكان دابات ليبيه بيكا ترهاداب فلوكتواسي يانغ أكان تيرجادي أجار دابات منغانتيسيباسي ريسيكو-ريسيكو يانغ مونكول دينغان تيبات. سيلين إيتو، كولابوراسي يانغ تيبات أنتارا أوتوريتاس نيغارا دان بارا بيلاكو أوساها ديبيرلوكان، إنفراستروكور بيك سيكارا فيسيك دان سوسيال (هوكوم دان كيبيجاكان) بيرلو ديبناهي، سيرتا بيرلو أدانيا بينينغكاتان كيمبوانت سيرتا دايا سينغ تيناغا كيرجا دان بيروسهان دي إندونيسيا. جانغان سامباي إندونيسيا هانيا منجادي بينونتون دي نيغارا سينديري دي تاهون 2018 ميناتانغ. سيسواي دنغان كيسيمبولان دياتاس، ماكا بينوليس ميروموسكان ساران دلام ماكالا إني سيباغاي بيريكوت: 1. هنداكنيا بيميرينتا ميلاكوكان سوسياليساسي كيبادا ماسيرااكات منغيناي برنامج ماسياراكات إكونومي الاسيان. 2. بيمرينتاه ليبيه ميمبراتيكان أوكم أغار مامبو بيرساينغ دنغان باسار إنترناسيونال. 5. بوتونغ، اسكندر. 2003. بينغانتار إكونومي ميكرو دان ماكرو. جاكرتا: ليمباغا بينربيت فاكولتاس إكونومي ونيفرزيتاس إندونيسيا. 7 كومنتار: ماو دابات يانغ دنغان مودا ليوات الروبوت جيكا إنجين غوناكان أبليكاسي واف. كارانيا إيني يا 1.Download أبليكاسي واف دي الهاتف الذكي أندا، أبليكاسينيا دي غوغليبلايستور يا. سايا غاك بيك تاكوت سبام، 2.Instal، دان بوكا أبليكاسي تيرسيبوت، 3.Login دنغان ميغوناكان أكون الفيسبوك، 4.Masukan كود دعوة بيريكوت AY85570 أجار ميندابات مشروط 0،3 دولار. تحميل دان ماينكان أبليكاسي يانغ ترسيديا أونتوك مينداباتان الدولار سيكارا مجانا، 5.Kumpulkan هينغغا سالدو أندا مينكاباي دفع تعويضات الحد الأدنى، 6.Tukarkan سالدو تيرسيبوت دنغان باي بال، الفيسبوك هدية بطاقة، ستيم واليت، جوجل لعب بطاقات الهدايا، دل. فبس إندونيسيا 8211 فبس أسيان عدالة صلاح ساتو غروب وسيط تداول الفوركس فبس ماركيتس إنك يانغ أدا دي إجا ديمانا كامي أدالا شريك الدعم عبر الإنترنت فبس بيرواكيلان يانغ ساه ديبيركاياكان أوله بيروساهان فبس أونتوك ميلاياني سيموا كلين فبس دي آسيا سيرتا فبس يانغ أدا دي إندونيسيا. ----------------- كيليبيهان وسيط الفوركس فبس 1. فبس ميمبريكان بونوس الودائع هينجا 100 سيتياب الإيداع أندا 2. فبس ميمبريكان بونوس 5 أوسد هادية بيمبوكان أكون 3. سبرياد فبس 0 أونتوك أكون زيرو سبرياد 4. غارانسي كيهيلانغان دانا ديبوسيت هينغغا 100 5. الإيداع دان بيناريكان دانا ميلالوي بنك لوكال إندونيسيا دان بانياك لاجي يانغ لينيا بوكا أكون أند دي فبساسيان. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------. 085364558922 بم. (أوكم): النتائج النهائية بعد فترة الانتقال الرئيسية 183160160 إيرادات المجموعة من 163481.0 مليون بانخفاض 0.8 عن العام السابق (2018: 163485.1m) 183160160 أرباح المجموعة قبل الضرائب (قبل الاستثنائي) 16310.7 مليون درهم (2018: 16321.0 مليون درهم (، وذلك تمشيا مع التوجيهات السابقة 183160160 صافي الدخل االستثنائي البالغ 1633.7 مليون درهم) 2018: صافي التكاليف االستثنائية البالغة 1630.9 مليون درهم (، وهو ما يعكس التعويضات الواردة من النظام المنسق 2 لنقل المواقع، ويقابلها نقل وتكاليف استثنائية أخرى 183160160 ربح السنة المالية 16311.9 (2018: 160 1635.1m) 183160160 دفع تعويضات نهائية من شركة إتش إس 2 بقيمة 16310.3 مليون درهم في نوفمبر 2018 183160160 صافي النقد في نهاية العام 1632.2 مليون ريال سعودي (2018: صافي الدين 1635.2 م) 183160160 توزيعات أرباح نهائية بقيمة 10.9p للسهم الواحد (2018: ع)، مع إعطاء أرباح إجمالية للعام 16.4 (2018: 160 21.8p) بيتر كين، رئيس البريد البريطاني، وقال: - في العام الماضي كان واحدا من التحديات ولكن حققنا تقدما جيدا في تنفيذ خطة مفصلة لمعالجة القضايا التي واجهناها في مرحلة انتقالية وقد أصبح المركز يعمل اآلن بشكل جيد جدا وحقق مستويات إنتاجية جيدة بعد أن عالج مؤخرا طرده البالغ 30 مليون طن مع ارتفاع مستويات الخدمة بشكل مستمر في كل من الطرود والبريد في األشهر األخيرة. 160 إن األساس المنطقي االستراتيجي لالستثمارات) فقد جعلنا بقايا مقنعا، ويضعنا بشكل جيد للمرحلة التالية من النمو المربح. ومن المتوقع أن تبدأ الفوائد من خالل النصف الثاني من العام الحالي، وكنتيجة لذلك نواصل توقع أن يكون األداء أكثر النصف الثاني المرجح من المعتاد. لمزيد من المعلومات، يرجى الاتصال ب: أوك ميل لا يزال في خضم فترة الانتقال الرئيسية، بعد أن أكملت نقل مركز برمنغهام إلى منشأة آلية جديدة في ريتون في يوليو 2018، وكانت السنة قيد الاستعراض واحدة صعبة للمجموعة. وسيوفر هذا التحول، باعتباره أهم تطور استراتيجي هام في تاريخ اجملموعات، فرصا طويلة األمد وسيضعنا بني أكثر الشركات كفاءة وتنافسية في سوقنا. ومع ذلك، كان من املتوقع دائما أن يكون حتديا على املدى القصير وكما اتضح من قبل، أصبح من الواضح في الصيف الماضي أن تلك التحديات على المدى القريب وأثرها على أداء السنوات الحالية ستكون أكبر مما كان متوقعا في الأصل. وهناك خطة مفصلة ملعاجلة هذه املسائل جارية بشكل جيد، وما زلنا نتوقع أن نحسمها بالكامل على مدار السنة املالية احلالية. 160 وقد حققت مستويات اخلدمات في كل من شركتي الطرود والبريد على الدوام مستويات عالية خالل األشهر األخيرة، كما أن المركز اآللي الجديد يعمل اآلن بشكل جيد جدا ويحقق مستويات إنتاجية جيدة 160 بعد أن عالج مؤخرا طرده البالغ 30 مليون. اإن تاأثري القسايا التي اأثارت خالل العملية االنتقالية يعني اأن الأداء املايل للمجموعة للسنة كان مخيبا للآمال للغاية، وإن كان يتماشى مع التوجيهات السابقة. وانخفضت إيرادات المجموعة المبلغ عنها بمقدار 0.8 مقارنة بالعام السابق. 160 وانخفضت أرباح المجموعة قبل الضرائب والمواد االستثنائية بنسبة 49.2 إلى 16310.7 مليون درهم) 16321.0: 2018 مليون درهم (. وفي قطاع أعمال الطرود) 52 من إيرادات المجموعة (، نمت اإليرادات بمقدار 1.4.160 وقد دعم هذا النمو في اإليرادات بمتوسط ​​حجم النمو اليومي البالغ 4.5، مما يعكس بعض اإلنجازات المهمة الجديدة للعميل والمرجحة نحو عمالء B2C، فيما يتعلق بالنمو في التسوق عبر اإلنترنت. إن تأثير تأثير مزيج المبيعات مع زيادة تكاليف التشغيل التي تكبدناها نتيجة لنقل عملياتنا، يعني أن الهامش التشغيلي للطرود قد انخفض إلى 6.4 (2018: 9.7)، وانخفضت الأرباح التشغيلية قبل البنود الاستثنائية 16315.9m (2018: 16323.6m). وكما أعلننا في نتائجنا المؤقتة في نوفمبر، تم دمج عملية البريد السريع لدينا الآن في أعمال الطرود الخاصة بنا. في أعمالنا البريدية (48 من إيرادات المجموعة) انخفضت الإيرادات بمقدار 3.1. 160 ارتفع حجم البريد اليومي بنسبة 5.2 في العام مقارنة مع السوق التي شهدت انخفاضا في حجم التداول الإجمالي بنحو 3.0.160 وقد كان هذا النمو في حجم المبيعات مدفوعا باحتفاظ العملاء القوي وفوز العملاء الجدد. بالإضافة إلى بعض التأثير في أعمالنا البريدية من القضايا التشغيلية الأوسع نطاقا المتعلقة بالانتقال إلى ريتون، فقد انخفض الربح التشغيلي بمقدار 18.3 إلى 16310.1 مليون (2018: 16312.5.5 مليون دولار) مع انخفاض هامش التشغيل إلى 4.4 (2018: 5.2 ) .160 لا تزال أعمالنا البریدیة في سوقھا مع وجود خط إنتاج صحي جدید من الفرص التجاریة الجدیدة. 160 وما زلنا نلمس تقدما جیدا من إمیل وابتكارات المنتجات الجدیدة ذات الصلة. تبقى المجموعة في وضع مالي سليم. وبلغت قيمة نقدية 160 نيت في نهاية العام 1632.2 مليون درهم (2018: صافي الدين 1635.2 مليون دولار). وقد تم استلام الدفعة النهائية للتعويضات من HS10 من 16310.3 مليون دولار في نوفمبر 2018، واستكملت الآن فترة الاستثمار الكبير في المركز والأتمتة. وبالنظر إلى تأثير القضايا التشغيلية على النتائج المالية، وفي السنة المنتهية لتوها وفي السنة الحالية، قرر المجلس في نوفمبر 2018 أنه سيكون من الحكمة إعادة توزيع الأرباح. 160160 وقد اقترح مجلس الإدارة توزيعات أرباح نهائية قدرها 10.9p للسهم الواحد (2018: 14.5p) .160 هذا يعطي أرباحا إجمالية عن السنة 16.4 (2018: 21.8p) .160 وتغطي هذه الأرباح 0.94 مرة من الأرباح الأساسية للسهم الواحد) 1.32 مرة حسب العائد األساسي للسهم الواحد (. نتوقع أن نعود إلى مستويات سابقة من تغطية الأرباح في الوقت المناسب مع نمو أرباحنا. وتستمر عملية تحديد خلف ل غي بوسويل، الذي تخلى عن منصبه كرئيس تنفيذي في نوفمبر. 160 يستمر بيتر كين في العمل كرئيس تنفيذي حتى يتم تحديد موعد .160160160 استراتيجيتنا هي زيادة الإيرادات والربحية من خلال إنشاء سوق من خالل موقعها الرائد في أسواقنا الرئيسية من الطرود والبريد، مع التركيز بشكل واضح على مستويات الخدمة العالية وكفاءة الشبكة جنبا إلى جنب مع ابتكار المنتجات والخدمات. 160 وللقيام بذلك، ولتسهيل النمو المستقبلي لألعمال، قمنا بإنشاء قدرة إضافية، سواء في عملياتنا أو في مجالات الدعم بما في ذلك الاستثمار الكبير في تكنولوجيا المعلومات مستويات الخدمة العالية تعد مستويات الخدمة المرتفعة عنصرا حيويا للنجاح في صناعتنا. 160 ويتوقع العملاء والمتلقون تسليم شحناتهم إلى الجدول الزمني المتفق عليه دون خسارة أو تلف. 160 مستويات الخدمة في هذا الصدد، في كل من الطرود والأعمال البريدية لدينا حققت مستويات عالية باستمرار على مدى الأشهر الأخيرة. كما نواصل إدخال التحسينات والابتكارات على أعمالنا لتعزيز الخدمة التي نقدمها. ويتمثل جزء أساسي من عرض عمالئنا في نافذة التسليم التي تستغرق ساعة واحدة والتي تساعد على جعل شركة أوك ميل واحدة من رواد الصناعة في سوق تسليم الطرود. وتقدم هذه الخدمة للعملاء إخطارا مسبقا بتوقيت التسليم، وتعديل موقع التسليم واليوم. وقد عززنا مؤخرا هذه الخدمة لتوفير ميزات إضافية للعمالء، بما في ذلك تغيرات خيارات تسليم الطرود وموقع تسليم نظام تحديد المواقع العالمي. 160 نواصل التقدم بخيارات التسليم البديلة والمبتكرة. إن وجود شبكة منخفضة التكلفة وفعالة أمر أساسي لمركزنا في السوق. 160 وهذا يسمح لنا بالفوز واالحتفاظ بعقود بمستويات ربح جيدة في األسواق التي ال تزال تنافسية للغاية. والعوامل الرئيسية لتحقيق هذا الهدف هي: شبكة متكاملة لطرودنا وعمالئنا البريدية يتيح هذا التكامل لنا نشر التكاليف الثابتة لعملياتنا ولتحقيق فوائد تشغيلية. إن الطبيعة المتكاملة لشبكتنا، وهي فريدة من نوعها في المملكة المتحدة ، كما يسمح لنا لتقديم الخدمات منافسينا لا يمكن أن match.160 لقد واصلنا التقدم مع دمج عملية ساعي لدينا في شبكة الطرود لدينا، وتوفير المزيد من الكفاءة وتعزيز خيارات التسليم للعملاء. استخدام واسعة ومبتكرة من I. T. في صناعتنا I. T. هو أحد الاختلافات الرئيسية (160). فنحن نتعامل مع حوالي 000 230 طرد كل ليلة مع بعض المواد البريدية التي تبلغ 12 مليونا (160). وتعتبر القدرة على تتبع تقدم هذه العناصر من خلال شبكتنا وتزويد العملاء بمعلومات عن هذا التقدم أمرا حيويا، حلول متطورة تركز على تجربة المستهلك النهائي. في العام واصلنا الاستثمار في شركائنا. والبنية التحتية، وزيادة القدرة، والقدرة على الصمود. 160 لقد نجحنا في إكمال ترقية رئيسية إلى أنظمةنا األساسية للمرور والتعقب والتكامل في فبراير 2018. وقد قمنا بإدخال خدمات ومعلومات جديدة للمستفيدين لدينا، كما نعزز قدرتنا على دعم وقيادة االبتكار في أعمالنا من خلال تكنولوجيا المعلومات متعددة السنوات برنامج التغيير، تتمحور حول إطار الخدمة المعمارية الموجهة. إن االستخدام الفعال للفرز اآللي أمر حيوي في صناعتنا، من أجل زيادة خفض تكاليف الفرز وزيادة القدرة. 160 بعد االنتقال إلى مركز ريتون الجديد بمعدات الفرز اآللي الجديدة، نعتزم مواصلة زيادة مستوى الفرز اآللي 160. وقد اتخذنا إجراءات لتعديل صورة الشحنات التي نتعامل معها لتحقيق أفضل استفادة من فارز الطرود اآللي .60 ومع ذلك، سيظل هناك عنصر هام في الشحنات التي نتعامل معها والتي لن تكون متوافقة مع الفرز اآللي، ويرجع ذلك عادة إلى (160). إن القدرة على التعامل مع هذه الشحنات هي أحد الاختلافات الرئيسية بالنسبة لنا مقارنة مع المنافسين الذين يبلغ عددهم 100 آلية. 160 ولتمكيننا من التعامل مع هذه الشحنات غير القابلة للتشغيل بكفاءة، أضفنا مركزا مركزيا ثانيا سيستعمل أساسا هذا الغرض. ابتكار المنتجات والخدمات إن العامل الرئيسي الثالث في استراتيجيتنا هو االبتكار في المنتجات والخدمات. ونحن نركز على مواصلة توسيع حجم األسواق المتاحة لنا وزيادة حصتنا من هذه األسواق. ومنتجات وخدمات مبتكرة في كل من الطرود والشركات البريدية لدينا. وتستمر هذه االستراتيجية في الحصول على قوة قيمة في مساعدتنا على كسب عمالء جدد. وتتمثل المجاالت الرئيسية التي نتقدم فيها حاليا في: إبوستبارسيلز - مجموعة رائدة في تقديم الطرود وتقديم الخدمات التي تستهدف عمالء اإلنترنت في قطاع الخدمات اللوجستية بالتجزئة - خدمة توصيل الطرود التي تستهدف احتياجات شركات التجزئة بالتجزئة - وهي شركة هجينة رائدة في السوق) خدمة البريد الإلكتروني إمايلبرينت - خدمة الطباعة على شبكة الإنترنت، ويرتبط إميل، والتي يمكن أن تلبي متطلبات الطباعة المترجمة الحزم - مجموعة جمع وتقديم الخدمات توفير حلول فعالة من حيث التكلفة بالاشتراك مع رويال ميلز خدمة تسليم ميل النهائي وبالإضافة إلى ذلك، في البريد أطلقنا لدينا مبتكرة وقيادة السوق الرائدة، حل المفتاح لخدمة البريد ميل ميلمارك، حيث أننا إدارة ومعالجة البيانات البند الفردية نيابة عن عملائنا مع رويال mail.160 دمج البيانات البند مع المسار وتتبع البيانات، ونحن نقدم سلسلة أكثر وضوحا من الحراسة للبريد، وإدخال البيانات أكثر دقة في نظم الإبلاغ البريد الملكي، ونتيجة لذلك تقليل الحالية والمستقبلية رسوم البريد الملكي. جعل الاستخدام المربح لزيادة القدرات من المتوقع أن تزداد مبيعات التجزئة الإلكترونية في المملكة المتحدة بنحو 10 نقاط مئوية. مدفوعا بالنمو القوي المستمر في التسوق عبر الإنترنت. لدينا الفرصة للاستفادة من نمو السوق هذا سيخلق، جنبا إلى جنب مع القدرة على نمو حصتنا في السوق. To manage this growth we have increased the capacity in our operations, and our objectives now are to make the best use of this and therefore increase the profitability of the volumes processed. Increasing the capacity of our overall network is vital as our core markets continue to show strong growth.160 We will achieve this through fully utilising the new central hub and through localised expansion where needed. The new automated hub is operating well and achieving good throughput levels, and our objective now is to further increase the volumes that it processes, through improved network planning and hub operating methods, and through further enhancements to the automated sorter throughput.160 We are also about to introduce a new computerised model to optimise the efficiency of our linehaul operations and, therefore, our overall network. We have also added a second central hub which is focussed on the non-machineable freight that is not efficient for our automated hub to process.160 This facility increases our overall capacity and allows us to handle freight that, whilst bulky and not suitable for automated sortation, can provide a profitable income stream. Innovation in Delivery Methods To make the most efficient use of our delivery sites and vehicles, as well as to provide a range of delivery options to recipients, we are progressing a range of innovations in our delivery methods. These include deliveries throughout the day and evening, which make best use of our delivery sites and vehicles as well as providing flexibility for customers. We are also progressing alternative delivery and collection options such as retail stores and locker boxes. Creating Support Capacity The number of transactions processed in our business on a daily basis, including parcels and mail, has increased significantly in the last three years.160 We have enhanced our support capacity to manage this growth, with a key emphasis on our I. T. infrastructure.160 We are now progressing plans to create significant further such capability to support the future growth potential of the business. We have a clear strategy which will allow us to grow revenue and profitability in markets which, whilst they are competitive, continue to offer good growth opportunities. The transition of our business to the new hub and new method of operation did not go as we planned but we understand the causes of the problems and are well advanced in taking actions to address them to get the business fully back on track. We believe that the completion of the recovery plan, combined with the other improvements we are making in product and service innovation, and the capacity we have created, will provide a robust platform for further growth over the coming years. The results can be summarised as follows: Revenues in Parcels, which comprises the Groups business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C) international parcel delivery service and courier operations, were up 1.4 to 163247.9m (2018: 163244.6m). Parcels average daily volumes increased by 4.5 compared to last year.160 We continue to see an on-going volume mix change towards the lower margin B2C segment.160 The Parcels operating margin for the period reduced to 6.4 (2018: 9.7), resulting in operating profit before exceptional items for the period reducing to 16315.9m (2018: 16323.6m).160 Both the rate of volume growth and the operating margin have been impacted by the operational issues related to our move to the new hub.160 The profit reduction is partly due to the temporary increase in operating costs associated with this and also due to a magnified mix effect as a result of the increased customer churn we experienced in the first half of the year. A detailed plan has been underway to address these issues including a number of near-term initiatives that have already eased the pressures on the hub.160 A key decision we have taken is to introduce a second central hub which will specialise in handling the non-machineable freight.160 This is a highly efficient cross-dock facility designed specifically for such use and, whilst it increases our overall central hub costs, it allows the automated hub to focus on machineable freight whilst enabling us to retain significant volumes of non-machineable freight which we see as a good profit stream. The efficiency of the main hub will also improve as new customers come on board thereby increasing volume throughput, with some of that new volume arriving at the new hub throughout the day rather than just in the peak hours. More widely, our plan involves re-engineering our line haul template to fully align it with the efficiency of the new hub. We are shortly to introduce a new computerised model to optimise the planning of our linehaul routing, with the new routing being rolled out during the second quarter.160 This is expected to deliver improvements in trunk vehicle utilisation levels and therefore a reduction in overall linehaul costs.160 Peter Fuller joined as Operations Director in April 2018.160 With substantial experience in parcels distribution and specifically in managing automated facilities, most recently at Parcelforce where he was Operations Director, Peter will be instrumental in the execution of our plans, and encouraging progress has already been made.160 The sortation equipment is operating effectively, service levels are now back to where they should be, and the machine has recently processed its 30 millionth item. We have a number of significant potential customers keen to use the services available through our new hub.160 We continue to make good progress with product innovations in our Parcels business.160 These include Retail Today, our same-day delivery service combining our parcels and courier operations, and ipostparcels, which represents one of the lowest-cost and most user-friendly online collection and delivery services available in the UK.160 To support the growing demand for same-day deliveries in the retail sector, we are expanding our same-day service capability, particularly in the Greater London area.160 Revenues and profits grew well for these operations and we continue to invest in further enhancing our services in these areas. Key to our parcels market position is the provision of value added services that customers increasingly demand.160 Our enhanced next day delivery service, which offers advance-notice one-hour delivery and collection windows, is consistently achieving strong service levels of over 95.160 We have now enhanced this service to include further customer features, including the ability to redirect a delivery after the delivery driver has left the depot as well as GPS stamping, which is a key function to allow us to confirm that a delivery has been made based on the GPS coordinates of the delivery confirmation.160160 We are also progressing our plans to offer parcel drop-off and collection points, including a trial with a national multi-site retailer. Mail revenues reduced by 3.1 to 163233.1m (2018: 163240.5m).160 Our daily Mail volumes increased by 5.2 on the previous year, compared to a decline in transactional volumes of some 3 per annum in the overall UK mail market, showing that we have achieved further market share gains. The operational issues we faced across our business in the year had some impact on our Mail business, principally in the form of additional operating costs. 160These were incurred to maintain service levels to customers which we are pleased to report continue to be at a very high level.160 In addition, the pricing environment within the mail market remains highly competitive.160 As a result, Mail operating profits decreased by 18.3 to 16310.1m (2018: 16312.5m). 160 The operating margin decreased to 4.4 (2018: 5.2).160 We have been successful in growing our volumes and our market share despite the underlying structural decline in the physical mail market overall.160 In the past year there have been a number of substantial mail accounts out for tender, and we have achieved a strong record of retaining existing customers, and of winning competitor accounts, albeit with some pricing pressures. Our continued product innovation has helped us to offset this mail market decline and the associated pricing pressures, and will continue to do so.160 imail, our web-to-print postal service, continues to show good revenue and profit growth.160 We continue to invest to increase our capacity and provide additional services.160 imailprint has now been successfully launched, providing a specialist printing service which, rather than being purely mail-related as with our current service, can produce printed documents for general usage.160 We see this as a medium-term low risk growth opportunity using our existing infrastructure. In addition, we have launched an innovative turn-key solution for the Royal Mail Mailmark service, where we manage and process individual item data on behalf of our customers with the Royal Mail.160 By providing a clearer chain of custody for the mail and more accurate data input into Royal Mail reporting systems, we can minimise current and future Royal Mail surcharges for our customers. A key growth element of the Mail market is the rising popularity of packets a market we estimate to be worth some 1631.2bn. 160Whilst we have made some progress in this area in recent years, our share of the market remains very low. We now have a clear plan in place to grow our market share, with specialist packets sortation equipment in place which allows us to offer a service that fully meets our customers requirements.160 We have increased the size of our sales team to capitalise on this and are gaining good traction with customers.160 We expect to see a positive impact in the current financial year, and continue to believe that this area will be key to growing our Mail revenues and profitability in the future. In June 2018 Ofcom announced it was undertaking a Fundamental Regulatory Review of Royal Mail.160 Its stated aims were to ensure regulation remains appropriate and sufficient to secure the efficient and financially sustainable provision of the universal postal service, assess Royal Mails efficiency, consider its position within the parcels sector, and assess Royal Mails potential ability to set wholesale prices in a way that might harm competition. We have responded to the Ofcom discussion paper on this subject. We understand that Ofcom are soon to publish a more detailed Consultation Document setting out their views and proposals.160 We will actively participate in the consultation process that follows the issue of this paper. UK Mail remains a market leader with an operational template ideally suited to the evolving demands of the mail market.160 We remain focussed on growing our business by handling additional mail for existing customers and winning volumes from other Downstream Access operators.160 We continue to invest for the future, and see substantial growth opportunities for the medium and longer term. Central costs reduced by 1.6 to 16314.8m (2018: 16315.1m), with our increased investment in I. T. having been offset by savings in other areas. Finance cost for the period was 1630.5m (2018: 163nil).160 This partly reflects the investment in the new hub and our initial funding of the relocation costs, which were subsequently reclaimed from HS2.160160 The investment in our new hub and automation was largely completed in the year and the final HS2 compensation was received in November 2018. During the year we agreed specific compensation payments with the Department for Transport and HS2 Ltd in relation to the relocation of our Birmingham hub and head office to Ryton near Coventry, as a result of the proposed High Speed Two (HS2) railway.160 Of these amounts, 16322.0m was received in the year (2018: 1634.3m) including the final compensation payment of 16310.3m which was paid in November 2018. The costs of the move to the new site, including the I. T. data centre move and related staff costs have now been incurred.160 The costs of reinstating our existing capability have been fully compensated by the DfT and HS2. Our results include net exceptional income as follows:160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160160 The profit on sale of the national hub results from the compulsory acquisition of the National hub and offices at Birmingham by the DfT and HS2 Ltd as a result of the proposed HS2 railway. The amounts received from HS2 relate to agreed compensation for the impact of HS2 on our business.160 The cost of automation implementation represents the cost incurred as we implement and roll out the new automation equipment.160 The costs primarily relate to asset write-offs of equipment no longer required. National hub relocation costs represent disturbance costs associated with the relocation of our National hub and offices to Ryton. The impairment of intangible assets charge results from a comprehensive strategic review of the Groups I. T. systems which identified a number of software assets that did not fit within the medium and long term strategic goals of the Group, and which therefore offered no future economic value.160 The impairment of tangible assets charge relates to the cost of sortation equipment and related facilities that are no longer required. The management reorganisation costs principally relate to the reorganisation of the Board which occurred during the year.160 These costs include the contractually required payments to departing directors, following mitigation, and the appointment costs of new Board directors.160 The search for a new CEO is ongoing at the date of this report. The Groups financial position remains sound.160 Despite the significant investment in our new hub and in automation, details of which are set out below, we had net cash at the end of the year of 1632.2m (2018: net debt of 1635.2m). The group invested a further 1634.1m (net of HS2 compensation) in the new hub and automation in the year, taking the total investment to 16352.2m.160 The investment in the year has been offset by monies received from HS2 relating to the hub move of 16315.7m. Net cash inflow from operations totalled 16331.3m (2018: 16328.6m), including 16331.0m (2018: 16328.2m) from continuing operations.160 The total consolidated net cash inflow for the year was 1632.2m (2018: outflow 16322.8m) which included 1632.3m cash generated from working capital (2018: nil), and a net 16311.2m (after allowing for the deferred compensation received from HS2) expended on capital additions (2018: 16343.9m). The Group paid 16311.0m (2018: 16311.8m) in dividends during the year. To provide funding for the investment in the new hub and automation the Group agreed a 16325m five year revolving credit facility with Lloyds Bank plc in May 2018.160 This facility which supports the cash requirements of the investment programme, was undrawn at 31 March 2018. The Group has in place further funding facilities to support our investment programme and to provide adequate working capital facilities.160 These comprise asset lease funding and overdraft facilities. Capital additions for the year included our underlying business capital expenditure combined with the further investment in our new hub and in automation. This is be summarised as follows: The underlying capital additions includes 1636.4m on I. T. as we continue to develop our system infrastructure, and 1633.6m on our network. The investment in the new hub and head office in the year comprises the payments for their construction.160 The new hub and head office were completed in February 2018. Final payments were made in April 2018 of 1630.5m. 160The cumulative total spent on the land and buildings is 16335.8m, which is in line with our original budget of 16335.0m. Our cash contribution to the building of the new hub and head office, after receipts from the DfT and HS2, is 16312.4m which covers the enhancement of the site and building beyond the scale of the previous facility.160 The automation equipment was placed live in May 2018. 160The investment in automation reflects the payments for the development, installation and commissioning of the hub and network automation equipment.160 The total capital spent on the introduction of automation was 16318.3m, compared to the original budget of 16320.0m. Earnings per share Underlying basic earnings per share decreased to 15.4p (2018: 30.3p). Basic earnings per share decreased to 21.6p (2018: 9.2p). Given the impact of the operational issues on the financial results, the Board has therefore proposed a Final Dividend of 10.9p per share (2018: 14.5p), payable on 26 August 2018 to shareholders on the register on 29 July 2018.160 This gives a total dividend for the year of 16.4p (2018:160 21.8p).160 This dividend is covered 0.94 times by underlying basic earnings per share (1.32 times by basic earnings per share). We would expect to return to prior levels of dividend cover in due course as our earnings grow. Parcels is a growth market that is polarising between high quality, innovative and sophisticated operators and those at the opposite end of the value scale.160 We are in the midst of a phase of business transition to place us at a significant competitive advantage in the value-added segment of this market for the medium and longer term. We also continue to see significant opportunities for our Mail business, from the ongoing structural changes in the marketplace and the new initiatives we are pursuing such as imail and imailprint. We are also excited by the substantial opportunities that exist to expand our packets business over the medium term. The immediate focus is to resolve the issues that arose on the transition to the new hub combined with the effective introduction and roll-out of the new automated sortation methodology, and we are making encouraging progress in this regard.160 We believe that the investment we have made in our new hub and automation will set us up very well for the next stage of profitable growth.160 The first half of the new financial year will reflect the fact that we continue to reposition our parcels business and manage the full transition to the new ways of working. The benefits of this are expected to be seen from the second half, and we therefore continue to expect performance for the year as a whole to be more weighted to the second half than usual. The strategic rationale for the transformation we are undertaking remains compelling and we are confident both of our ability to restore our parcels business to previous levels of profitability and to build from there.160 The medium term operational and financial benefits will place us amongst the most efficient and competitive operators in our market. 160The medium and long term outlook for the Group therefore remain very positive. Principal risks and uncertainties facing the business UK Mails business and share price may be affected by a number of risks, not all of which are within our control. The process UK Mail has in place for identifying, assessing and managing risks is set out in the Corporate Governance Report on page 34 of the 2018 Annual Report and Accounts. The specific principal risks and uncertainties that may affect the Groups performance, together with relevant mitigating factors as identified by the Groups risk management process were discussed on page 22 of the Groups 2018 Annual Report and Accounts. These included risks relating to national hub, IT systems, competition, business continuity, legislation and regulation and fuel factors, in addition to financial risks (details of which can be found in note 25 of the 2018 Annual Report and Accounts) including credit risk. As required by the 2018 Corporate Governance Code, the Board regularly monitors risk and since the publication of the 2018 Annual Report has removed fuel and the relocation of the national hub as principal risks and identified three new principal risks relating to operational plan failure, loss of key management and physical theft and security as follows 1601.160160160160160160160 Segmental information Management has determined the operating segments based on reports that are reviewed by the Board for making strategic decisions. These reports reflect the Groups defined management structure, whereby distinct managers are accountable to the Board for the results and activities of their identified segments and the different markets in which they operate. The Board, which is the Groups chief operating decision maker, considers that the Group has two reportable operating segments following the integration of the Courier operations into Parcels and the cessation of trading of UK Pallets Ltd in March 2018. The Groups operating segments consist of Parcels and Mail (which are shown as continuing operations). In recent years the Courier business has undergone a period of transition away from a traditional same-day courier operation towards an operation which provides specialist service support to our Parcels business. Consequently results for the comparative period have been restated to reflect the integration of the Courier operations into Parcels. The Board assesses the performance of the operating segments based on a measure of operating profit before net finance costs and taxation. Central costs comprises of network costs and central support costs. Central assets comprise mainly of corporate assets, cash, current and deferred tax balances. The Group manages its business segments on a national basis, with all its operations in the UK, as are nearly all of the customers. Inter-company transactions, (which are conducted on an arms length basis), balances and unrealised gains on transactions between segments are eliminated. Unrealised profits and losses are also eliminated. No individual customer accounted for more than 7 of revenue in the periods included in these consolidated financial statements. Net exceptional income - continuing operations The profit on sale of the national hub represents the gain on sale following the compulsory acquisition of our National hub and offices at Birmingham by the DfT and HS2 Ltd, as a result of the proposed High Speed Two (HS2) railway. The HS2 compensation relates to agreed compensation for the impact of HS2 on our business. Net exceptional costs - continuing operations The cost of automation implementation represents the cost incurred as we implement and roll out the new automaton equipment. These costs largely represent asset write offs and contract termination costs. National hub relocation costs represent disturbance costs associated with the relocation of our National hub and offices to Ryton following an agreement reached with the Department of Transport (DfT) to acquire the National hub and offices in Birmingham. These costs largely comprise 1634.0m of disturbance payments including recruitment and redundancy costs and legal amp professional fees. 1632.5m of property costs associated with running two sites for an approximate period of six months, hub expansions costs of 1630.3m and 1630.3m loss of profit due to the delay in hub capacity expansion. No further amounts are expected to be taken as exceptional costs in the 201817 financial year. The impairment of intangible assets represents the impairment cost recognised following a comprehensive strategic review of the Groups I. T. systems during the year which identified a number of software assets that did not fit within the medium and long term strategic goals of the Group, and which therefore offered no future economic value. The impairment of tangible assets represents the cost of sortation equipment and related facilities that are no longer required given the revised automation strategy of the business. The management reorganisation costs principally relate to the reorganisation of the Board which occurred during the year. These costs include the contractually agreed payments to departing directors, following mitigation, and the appointment costs of new Board directors. Exceptional costs - discontinued operations The exceptional costs of 16310.4m in respect of discontinued operations in the year ended 31 March 2018 represent an impairment of intangible assets cost of 1639.0m (comprising of 1637.9m in respect of goodwill relating to the UK Pallets business and 1631.1m relating to the write off of software developments costs), together with other closure costs of 1631.4m following a decision to close the business of UK Pallets Ltd. Other closure costs principally comprised of 1630.7m of redundancy costs and 1630.7m for contract termination and additional dilapidation costs. 4.160160160160160160160 Analysis of net cash 5.160160160160160160160 General information (i) Statutory Accounts The financial information set out above does not constitute the Groups statutory accounts for the year ended 31 March 2018 within the meaning of section 435 of the Companies Act 2006. Financial Statements for the year ended 31 March 2018 will be delivered to the registrar of companies in due course. PricewaterhouseCoopers LLP has reported on these financial statements and their report was (i) unqualified, (ii) did not include a reference to any other matters to which the auditors drew attention by way of emphasis without qualifying their report and (iii) did not contain a statement under section 498(2) or (3) of the Companies Act 2006. (ii) Accounting policies The accounting policies applied by the Group in its consolidated financial statements for the year ended 31 March 2018 are in accordance with International Financial Reporting Standards and IFRIC interpretations as adopted by the European Union (Adopted IFRSs) and the Companies Act 2006 applicable to companies reporting under IFRS. The accounting policies, which have been applied consistently to all the years presented, are set out in those financial statements. This information is provided by RNS The company news service from the London Stock ExchangeTrading Competition FREE Perusahaan saya mengadakan Trading Competition jadi saya langsung aja ini terbuka untuk semuanya dan GRATIS . Trading Competition FREE pendaftaran Grand prize 1st. Rp 15.000.000,00 2nd. Rp 10.000.000,00 3rd. Rp 5.000.000,00 Presented by. Megah Tama Syarat dan ketentuan 1. Usia diatas 21 tahun. 2. Pembukaan pendaftaran 9 Oktober 2018 penutupan pendaftaran 18 Oktober 2018. 3. Periode trading 22-26 Oktober 2018. 4. Sampai akhir periode, peserta wajib melakukan transaksi minimum 30 lots settled. 5. Pada akhir periode semua open posisi sudah harus ditutup. 6. Setelah memenuhi persyaratan diatas, peserta dengan return on investment dan volume transaksi terbesar akan menjadi pemenang. Yang mau ikut, nanti kirim ke email saya. valentinuskessahotmail Isi Body emailnya : Nama : Email : Umur : Pekerjaan : HP : Pernah tradingkah anda sebelumnya Financial Consultant (FC). Kessa Beserta lampirkan. KTP dan foto berwarna 3x4 ( di scan aja trus di attach di email ) Jika ada pertanyaan, silahkan hubungi saya : Kessa Financial Consultant PT. Megah Tama ( Valbury Asia ) 085959 0000 88 26FF18C4 valentinuskessahotmail 12-10-2018 09:11 12-10-2018 09:11